發(fā)布時(shí)間：2018-11-12 來(lái)源于：廣東廣信君達(dá)律師事務(wù)所楊超男
對(duì)于公司而言，無(wú)論是初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、發(fā)展期，留住核心人才，并激勵(lì)人才效能，至關(guān)重要?？v觀國(guó)內(nèi)外著名公司，無(wú)不實(shí)施了科學(xué)有效的股權(quán)激勵(lì)制度。那么，股權(quán)激勵(lì)有哪些模式？股權(quán)激勵(lì)的具體內(nèi)容是怎樣的？如何設(shè)計(jì)科學(xué)有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃？本文將對(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的模式分類和選擇進(jìn)行詳細(xì)分析，供廣大讀者參考。
根據(jù)分區(qū)利潤(rùn)與取得股權(quán)所有權(quán)的前后關(guān)系，股權(quán)激勵(lì)模式大致分為三類：只分利潤(rùn)不分權(quán)、先分利潤(rùn)再分權(quán)、既分利潤(rùn)又分權(quán)。
?。ㄒ唬┲环掷麧?rùn)不分權(quán)
1.虛擬股票
公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。如果實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)公司時(shí)自動(dòng)失效。
這種激勵(lì)方式，不用修改公司章程，不用變更工商登記。
短期激勵(lì)效果好，長(zhǎng)期激勵(lì)效果不明顯。
案例：
公司注冊(cè)資本400萬(wàn)元，公司虛擬100萬(wàn)元即20%的股權(quán)比例作為激勵(lì)股權(quán)，公司整體出資可以看做是500萬(wàn)，公司年度凈利潤(rùn)如果是500萬(wàn)元，則虛擬股權(quán)的激勵(lì)分紅為500萬(wàn)元×20%=100萬(wàn)元。
2.賬面價(jià)值增值權(quán)
直接用每股凈資產(chǎn)的增加來(lái)激勵(lì)核心人員。
增值權(quán)不是股權(quán)，沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán)。員工離開(kāi)企業(yè)就失去權(quán)益，操作簡(jiǎn)便。
案例：
張某是A企業(yè)的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)。為激勵(lì)張某個(gè)人為企業(yè)貢獻(xiàn)更多業(yè)績(jī)，同時(shí)也保持公司核心人員的穩(wěn)定，A企業(yè)決定授予張某5%的賬面價(jià)值增值權(quán)。A公司未來(lái)3年內(nèi)凈資產(chǎn)增值，則張某可以分享其中的5%。
3.延期支付
公司將管理層的部分薪酬，主要是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按照當(dāng)日公司股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入為激勵(lì)對(duì)象單獨(dú)設(shè)立的延期遲付賬戶。在預(yù)定的期限屆滿后或在該激勵(lì)對(duì)象退休后，以公司股票形式或按照期滿時(shí)股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金方式支付給激勵(lì)對(duì)象。
此種方式周期長(zhǎng)，并且員工是否享有收益取決于公司股價(jià)或凈資產(chǎn)，具有風(fēng)險(xiǎn)性，激勵(lì)效果不明顯。
案例：
劉某是A公司的銷售總監(jiān)，A公司實(shí)施延期支付的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，劉某在業(yè)績(jī)考核達(dá)到指標(biāo)后，獲得10萬(wàn)股的股票激勵(lì)。A公司當(dāng)日股票價(jià)格為10元，劉某獲得股票賬面價(jià)值100萬(wàn)元，延期5年支付。五年后，劉某的收益有兩部分，一是原賬面價(jià)值，二是股票價(jià)格上漲部分。
4.員工持股計(jì)劃
員工持有本公司股票和期權(quán)，成為公司的股東，并參與公司的管理，享有表決權(quán)、分紅權(quán)。
現(xiàn)在一般通過(guò)持股平臺(tái)進(jìn)行。設(shè)計(jì)時(shí)，需要盡量避免與員工業(yè)績(jī)脫鉤，福利性強(qiáng)，但激勵(lì)性不足的弊端。
案例：
華為從1990年開(kāi)始實(shí)施員工持股制度，員工參股價(jià)格為10元/股，以稅后利潤(rùn)的15%作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干配股。為華為在轉(zhuǎn)型時(shí)期贏得了寶貴資金，并且留住人才。
?。ǘ┫确掷麧?rùn)再分權(quán)
1.股票期權(quán)
公司與激勵(lì)對(duì)象簽訂協(xié)議，約定達(dá)到一定條件，員工有權(quán)以約定的價(jià)格在一定期限內(nèi)購(gòu)買公司一定數(shù)量的股票，并因此享受分紅權(quán)。
多適用于上市公司和新三板掛牌公司。
案例：
蘇寧電器在2007年實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，授予激勵(lì)對(duì)象2200萬(wàn)份股票期權(quán)，分多次授予，第一次授予1851萬(wàn)份，對(duì)象為公司34名高管人員；第二次349萬(wàn)份授予董事長(zhǎng)提名的骨干人員和特殊貢獻(xiàn)人員。首次行權(quán)價(jià)格為公告前一日收盤價(jià)66.6元，行權(quán)額上限為或授權(quán)股票期權(quán)總額的20%。行權(quán)條件為2006年凈利潤(rùn)增值≥80%，且每股收益≥0.9元。
2.期股
激勵(lì)對(duì)象通過(guò)部分首付、分期還款而擁有公司股份的一種股權(quán)激勵(lì)制度。激勵(lì)對(duì)象對(duì)股份有分紅權(quán)，表決權(quán)可以和分紅權(quán)同時(shí)產(chǎn)生，也可以設(shè)計(jì)成激勵(lì)對(duì)象取得所有權(quán)時(shí)才擁有表決權(quán)。
所認(rèn)購(gòu)的股權(quán)，其分紅首先用于支付股款。可以避免激勵(lì)對(duì)象一次性支付較多資金，因而資金壓力較小。激勵(lì)對(duì)象的期股收益難以在短期內(nèi)兌現(xiàn)，且承擔(dān)和現(xiàn)有股東同樣的風(fēng)險(xiǎn)，約束力較大。
案例：
A企業(yè)是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，凈資產(chǎn)6000萬(wàn)元，擬對(duì)企業(yè)內(nèi)部高級(jí)管理人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。張某是總經(jīng)理，自掏腰包20萬(wàn)元購(gòu)買實(shí)股，A企業(yè)又為其配發(fā)了80萬(wàn)元的期股，這部分期股在三年內(nèi)轉(zhuǎn)化為實(shí)股。條件是：A企業(yè)每年的凈資產(chǎn)收益率每年不低于33.3%，80萬(wàn)元期股的分紅就是至少26.7萬(wàn)元/年，分紅直接用于支付期股股款。如果凈資產(chǎn)收益率不足33.3%/年，則分紅不足以支付股款時(shí)，張某必須用另外20萬(wàn)元實(shí)股的分紅進(jìn)行支付，仍不足的，則需要自掏腰包進(jìn)行支付。
3.限制性股票
股份公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票，激勵(lì)對(duì)象只有在工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的條件時(shí)，才可出售限制性股票并從中獲益。
有限責(zé)任公司也可以采用此種激勵(lì)模式，但應(yīng)確定合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)和股權(quán)價(jià)款。
案例：
2016年2月5日，派思股份通過(guò)定向增發(fā)的方式，向公司董事、高級(jí)管理人員授予194萬(wàn)股限制性股票，授予價(jià)格為19.97元/股，限制性股票占公司總股本1.61%。計(jì)劃有效期自授予之日起至股票全部解鎖或者回購(gòu)注銷之日止，最長(zhǎng)時(shí)限為60個(gè)月。激勵(lì)對(duì)象被授予限制性股票的前12個(gè)月屬于鎖定期，鎖定期后的36個(gè)月分別按照30%、30%、40%比例解鎖。該公司2016-2018年的凈利潤(rùn)較2015年，增長(zhǎng)率分別為50%、80%和100%以上。
?。ㄈ┘确掷麧?rùn)又分權(quán)
業(yè)績(jī)股票
在年初確定一個(gè)合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象到年末達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買公司股票。
比如，在考核期內(nèi)，公司凈資產(chǎn)每年增加超過(guò)300萬(wàn)元的部分，分配給激勵(lì)對(duì)象20%作為入股的資本金，激勵(lì)對(duì)象可以用此購(gòu)買公司股權(quán)。
激勵(lì)范圍和激勵(lì)力度太大，成本上升，對(duì)公司和股東而言，收益不明顯；激勵(lì)范圍和激勵(lì)力度太小，效果可能也會(huì)減弱。
律師為企業(yè)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案，應(yīng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，包括對(duì)股東、管理層、骨干員工進(jìn)行訪談、對(duì)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)、財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查，在此基礎(chǔ)上，擬定股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)建議書，供企業(yè)決策者做出選擇。概括而言，應(yīng)綜合考慮（但不限于）如下幾種因素，選擇激勵(lì)模式：
企業(yè)的性質(zhì)：上市公司或非上市公司；股份公司或有限責(zé)任公司
激勵(lì)對(duì)象：如果激勵(lì)對(duì)象是經(jīng)營(yíng)者或高級(jí)管理人員，期股、業(yè)績(jī)股票和股票期權(quán)比較合適；如果激勵(lì)對(duì)象是管理骨干和技術(shù)骨干等重要員工，選用限制性股票和業(yè)績(jī)股票比較合適；如果激勵(lì)對(duì)象是銷售人員，業(yè)績(jī)股票和延期支付比較合適。
隨著企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展，原有的股權(quán)激勵(lì)制度可能不再適，可根據(jù)不同階段的不同情況進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)。綜合而言，應(yīng)當(dāng)結(jié)合原有股東意愿、公司未來(lái)發(fā)展?jié)摿Α⒓?lì)成本、激勵(lì)和約束的平衡、未來(lái)資本運(yùn)作需求來(lái)進(jìn)行考量。
以上分析，供參考。